Mi primera experiencia laboral fue en el exterior, en concreto en la Oficina Comercial de España en Toronto, Canadá, con una beca como técnico en comercio exterior de la Cámara de Comercio de Madrid. A mi vuelta a España, trabajé un año en el sector financiero hasta descubrir pronto que me sentía atraída por los temas de Comunicación. Me incorporé al Departamento de Marketing de Sanitas donde trabajé cerca de 5 años con distintos productos y responsabilidades. Desde octubre de 1998, ocupo el puesto de Jefe de Marketing de Relación en Volvo Car España y desde mayo del 99, combino esta responsabilidad local con otra internacional como coordinadora de Marketing Relacional, CRM e internet, para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation (Italia, Francia, España, Portugal y Grecia).

Para Volvo Car, ¿qué es CRM?

Es la manera de entender que el cliente es el centro de todo nuestro negocio. No es una solución informática, es parte de nuestra filosofía y de nuestra estrategia global. Es todo un proceso que cubre el ciclo de vida del cliente en Volvo, de principio a fin, que se ve afectado prácticamente por todas las áreas del negocio.

Para Volvo, ¿en qué tipo de acciones se ha traducido y se traduce el CRM?

En la compañía de ventas, se traduce en procesos comunes (Marketing, venta y posventa), en grupos de trabajo interdepartamentales donde se fija la estrategia CRM anual en función de las prioridades del negocio (crecimiento en cuota de mercado, mejora en el índice de satisfacción del cliente, crecimiento en facturación de posventa, mejora en ratio de fidelización/retención…). En la red de concesionarios, se traduce en estrategias comunes, en la denominación de un responsable CRM en cada concesión centrado en la gestión integral del cliente y de todos los momentos en que existe contacto con él, etc.

¿Qué impacto ha tenido la estrategia de CRM en Volvo Car? ¿Qué impacto económico? ¿Qué otro tipo de impacto?

Todo empieza por un cambio de mentalidad (interna y en la red comercial). Se trata de una nueva manera de trabajar donde los resultados no se ven a corto plazo. Se trata de poner en marcha nuevos procesos “presididos” por el cliente y por el conocimiento del mismo que se va adquiriendo.

Tiene un claro impacto en el mix de inversión. Si se apuesta por CRM, hay que invertir en él, al menos durante los primeros años, puesto que la puesta en marcha es costosa (en dedicación de equipos humanos y en recursos económicos). En nuestro caso supuso un esfuerzo de tres años, en los que dedicamos la misma inversión a CRM y Marketing relacional que a comunicación en medios masivos.

El impacto económico se ha materializado en: superiores ratios de venta cruzada (sobre todo en lo que llamamos oferta extendida: Volvo Assistance, Volvo Service Contract o contratos de mantenimiento….), incremento del ratio de conversión, incremento en el ratio de fidelización/retención en la marca, ahorro en comunicaciones erróneas, en comunicaciones masivas no relevantes al receptor….

En el sector automovilístico, ¿sólo se puede ó es rentable hacer CRM para modelos de automóviles de gama alta, supuestamente con clientes más rentables? Si no, ¿cómo se puede hacer CRM para modelos de gama baja o media?

Los clientes de gama alta no son necesariamente los clientes más rentables, ni en el sector automoción ni en otros sectores. Dentro de nuestro segmento (especialista), hay una gran diversidad de clientes (empresas de renting, grandes flotas, PYMES, clientes particulares, clientes de usados…) y no todos son igual de rentables, ni requieren del mismo trato, por lo que seguimos distintas estrategias comerciales y de comunicación con ellos.

Dentro de nuestra cartera en Volvo, tenemos grupos de clientes claramente diferenciados y nuestros programas de relación con los mismos, varían. Cliente con una flota de 100 Volvos no puede tener el mismo tratamiento que un cliente particular que compra por primera vez un vehículo de nuestra marca. Tampoco es el mismo trato y oferta el que recibe un cliente fiel a nuestra marca versus el que tiene potencial de crecimiento (un 2º Volvo en el hogar, por ejemplo) o el cliente de usado (VO). La matriz de valor de cliente te permite “sofisticar” tu estrategia de contactos.

Por supuesto que otros segmentos del sector automoción pueden hacer CRM. De hecho, el segmento que llamamos generalista está claramente apostando por ello: oferta cada vez más personalizada, segmentación correcta, integración de procesos…., cada vez veremos más en nuestro sector. Se ha empezado relativamente tarde por la propia naturaleza de nuestra industria, puramente enfocada al producto, no al cliente. Pero eso es apasionante, pues aún queda mucho por hacer y se puede aprender de la experiencia de otros sectores más maduros en CRM.

Hasta ahora, la mayoría de las marcas, una vez que compras el coche se olvidan de ti, ¿qué ha pasado en algunas compañías para que este hecho cambie? ¿qué tiene que pasar para que el resto se sume?

Es verdad que durante muchos años, la industria automovilística ha crecido muy deprisa, ofreciendo a los consumidores una amplísima variedad de modelos donde escoger. Este crecimiento, en algún momento, tiene que parar.
El negocio de la posventa, el taller… es clave tanto para la compañía de ventas como para los concesionarios. Es donde se hace el negocio.
En España, tenemos uno de los parques automovilísticos más antiguos de Europa, lo que implica, en muchos casos, amplios ciclos de vida con tu marca de coche. Tenemos una grandísima oportunidad de sacar “provecho” a esos años de relación del cliente con nosotros. Si no se han dado cuenta las marcas hasta ahora, se darán cuenta muy pronto y apostarán por invertir en esa relación tras la venta del automóvil.

Según tu opinión, ¿el CRM es para todos, cualquier tamaño de empresa y de sector?

Sí, porque, en mi opinión, la C es lo que manda. Llámalo Customer, Cliente, Consumidor…. Y todas las empresas, no importa el sector ni el tamaño, tienen una C con quien gestionar una relación.

Según tu experiencia, ¿cuáles son los principales errores en los que se suele caer al diseñar y desarrollar una estrategia CRM?

El primero es precisamente no tener clara la estrategia ni los objetivos perseguidos.
El segundo es la correcta comunicación interna de la misma. La definición de CRM puede ser tan amplia como uno quiera. No hay una definición correcta o incorrecta de CRM, pero todos los involucrados tienen que saber de lo que se está hablando.
Otro error muy habitual es identificar CRM con un ejercicio tecnológico, una plataforma informática o un call centre.
Por último, el dar prioridad a la calidad versus la cantidad. Si no es así, se almacenan y analizan todo tipo de información del cliente, se intenta hacer crecer y retener a todos los clientes y se cae en el error de crear ofertas masivas y atención idéntica para todos los clientes.

¿Qué hay que hacer para definir y desarrollar una estrategia de CRM con éxito?

No ser excesivamente ambicioso en lo que se quiere conseguir.
Ir paso a paso y delimitar las etapas en base a las prioridades de negocio.
Acometer actividades con quick-wins para demostrar enseguida a la dirección, a la red comercial… que la apuesta es correcta.
Equilibrar correctamente los recursos dedicados a personas, a procesos y a tecnología

Pregunta de un miembro de la comunidad del ICEMD: ¿En qué debo basarme a la hora de elegir el proveedor de la herramienta CRM?.

Que tus requisitos de negocio, de proceso… sean cubiertos por la herramienta
Que te garanticen flexibilidad, las cosas van muy deprisa en esta área y no todas las herramientas que se han desarrollado en el mercado, admiten demasiados cambios en su diseño, en sus funcionalidades…
Que te permita modularidad, sin necesidad de “embarcarte” en una solución extremadamente cara de la que sólo vas a usar un 10%
Idealmente, que haya sido desarrollada en un entorno web, con distintos perfiles de acceso y que ofrezca un amigable diseño y usabilidad.

Sin embargo, no siempre se necesita un proveedor externo. Muchas veces las herramientas CRM son desarrolladas internamente, a tu medida, en base a tus necesidades concretas. Yo creo que el quién esté detrás del desarrollo es lo menos importante. El proceso, la mentalidad, la apuesta global… es mucho más importante que el proveedor o que la herramienta.

¿Cómo valoras la formación del ICEMD?

Eminentemente práctica, dinámica, flexible, con formatos adaptables a horarios laborales y con fácil acceso al profesorado.